Plan de movilidad empresarial: cómo pasar del diagnóstico a medidas que funcionen

Pocas empresas saben con precisión cómo llega su plantilla al trabajo. Conocen la dirección del centro, el horario de entrada y, como mucho, cuántas plazas de aparcamiento se ocupan a primera hora. Lo demás se intuye. Y sobre esa intuición se toman decisiones que cuestan dinero: una lanzadera que circula medio vacía, una ayuda al transporte público que casi nadie puede aprovechar o un aparcamiento que se queda pequeño cada lunes.

Un plan de movilidad empresarial sirve precisamente para cambiar ese punto de partida. No es un documento para cumplir un trámite, sino una forma ordenada de entender cómo se desplaza el equipo, qué le cuesta a la empresa y al trabajador, y qué alternativas tienen sentido en cada caso. La diferencia entre un plan que funciona y uno que acaba en un cajón suele estar en el orden en que se hacen las cosas.

El punto de partida: un modelo muy dependiente del coche

Los datos generales ayudan a dimensionar el reto. Según un informe de la Fundación 1º de Mayo, de los cerca de 19 millones de desplazamientos diarios por motivo de trabajo o estudios registrados en 2021, el 62,1% se hizo en coche y solo un 16% a pie o en transporte público. El mismo trabajo recuerda que alrededor del 60% de los accidentes in itinere son accidentes de tráfico.

Del lado de las empresas, el Observatorio de Movilidad de Arval señalaba en 2024 que solo el 46% de las compañías españolas ofrece al menos un servicio de movilidad a sus empleados, frente al 65% en el resto de Europa, y que esa oferta se concentra en soluciones clásicas como las plazas de aparcamiento o las ayudas al transporte público. Al mismo tiempo, el 62% de los trabajadores considera la movilidad un factor relevante a la hora de elegir empresa.

Hay, por tanto, margen de mejora y una demanda real por parte de los equipos. Lo que falta en muchos casos es método.

Fase 1: diagnóstico antes que soluciones

El error más habitual es empezar por la medida. Alguien propone una ruta de autobús o un acuerdo con un operador y el plan se construye alrededor de esa idea. El orden correcto es el inverso: primero los datos, después las decisiones.

Un buen diagnóstico combina varias fuentes:

• Encuesta a la plantilla. Medio de transporte habitual, tiempo de trayecto, hora de salida de casa, alternativas que se han probado y motivos por los que no se usan. Conviene que sea breve y anónima para que la tasa de respuesta sea alta.
• Mapa de origen y destino. Con los códigos postales de residencia, agrupados para proteger la privacidad, se ve enseguida dónde se concentran los empleados y qué corredores tienen volumen suficiente para una solución colectiva.
• Horarios y turnos. Un mismo trayecto no es igual a las ocho de la mañana que a las once de la noche. Los turnos que empiezan o terminan fuera del horario del transporte público suelen ser el punto más débil.
• Desplazamientos durante la jornada. Visitas a clientes, traslados entre sedes o idas al aeropuerto. No forman parte del trayecto entre casa y trabajo, pero suman coste y tiempo, y a menudo se gestionan sin ningún criterio común.
• Gasto actual. Kilometraje reembolsado, tickets de taxi, plazas de aparcamiento alquiladas, ayudas al transporte. Reunirlo todo en una sola cifra suele sorprender.

Fase 2: segmentar a la plantilla

Con el diagnóstico hecho, el siguiente paso es dejar de pensar en «los empleados» como un bloque. Lo útil es agruparlos por perfiles que comparten el mismo problema: quienes viven cerca y podrían ir a pie o en bicicleta si encontraran dónde dejarla; quienes tienen transporte público viable pero lento; quienes no tienen ninguna alternativa razonable al coche; quienes trabajan en turnos de noche o de madrugada; y quienes pasan buena parte de la jornada fuera, como comerciales o técnicos.

Cada perfil necesita una respuesta distinta. Intentar resolverlos todos con la misma medida es la vía más rápida hacia un plan que no utiliza nadie.

Fase 3: un catálogo de medidas, no una solución única

La movilidad de una plantilla rara vez se resuelve con una sola herramienta. Lo habitual es combinar varias:

• Ayudas o retribución flexible para el transporte público en los corredores bien conectados.
• Coche compartido entre compañeros con rutas parecidas, apoyado en una herramienta sencilla para emparejarlos.
• Rutas colectivas o lanzaderas allí donde el mapa de origen muestra suficiente concentración.
• Flexibilidad horaria para evitar las horas punta, y trabajo a distancia en los puestos que lo permiten.
• Aparcamiento seguro para bicicletas y patinetes, y vestuarios si la distancia o el clima lo exigen.
• Servicios de transporte bajo demanda para los trayectos que no tienen otra alternativa: turnos nocturnos, desplazamientos puntuales o visitas a clientes.

En este último punto, centralizar los trayectos en una plataforma de movilidad corporativa, como la que ofrece Cabify, permite fijar quién puede usarla, en qué horarios y con qué límite de gasto, y tener cada viaje registrado con su centro de coste. Es una pieza más del plan, útil sobre todo allí donde las demás no llegan, no un sustituto del resto de medidas.

Fase 4: piloto, comunicación y un responsable

Antes de extender una medida a toda la empresa conviene probarla con un grupo reducido durante unas semanas. El piloto sirve para detectar fallos que no se ven sobre el papel: una parada mal situada, una aplicación que nadie entiende o un horario que no encaja con el turno real.

La comunicación es igual de importante. La plantilla tiene que saber qué opciones tiene, cómo se accede a ellas y por qué se han elegido. Y alguien debe hacerse cargo. La figura del gestor de movilidad, aunque sea a tiempo parcial y dentro del área de recursos humanos o de operaciones, evita que el plan quede huérfano después del lanzamiento.

Indicadores para saber si funciona

Un plan sin medición se convierte pronto en una lista de buenas intenciones. Bastan unos pocos indicadores revisados cada trimestre: el reparto entre medios de transporte frente al diagnóstico inicial, la puntualidad y el absentismo en los turnos más problemáticos, el coste de movilidad por empleado, el uso real de cada medida y la satisfacción de la plantilla. Si una medida no se usa, se ajusta o se retira. Si otra funciona, se amplía.

Un proceso que se revisa

La movilidad de una empresa cambia cuando cambian sus centros, sus turnos o su forma de trabajar. Por eso el plan no se cierra el día que se aprueba. Repetir el diagnóstico cada año, o cada vez que haya un cambio relevante, es lo que permite que siga siendo útil. Las empresas que lo abordan así no solo controlan mejor el gasto: también ganan un argumento para atraer y retener talento en un mercado laboral donde la forma de llegar al trabajo pesa cada vez más.