Toma de decisiones en la contratación

Los gerentes a veces se enfrentan a una situación en la que un empleado altamente profesional y con grandes recursos personales en algún momento deja de cumplir con sus expectativas…

A veces, la “incompatibilidad” (con los compañeros, con la dirección o con la empresa en su conjunto) se manifiesta ya durante el período de prueba, a veces durante los primeros meses de trabajo. Un empleado frustrado deja de trabajar a plena capacidad, comienza a entrar en conflicto (ya veces a dañar directamente) y, al final, renuncia. La producción sufre pérdidas, el equipo tiene fiebre, la reputación de la empresa puede incluso sufrir… ¿Qué pasa? ¿En qué etapa de la selección de personal ocurrió la falla y podría haberse evitado?

Obviamente, incluso antes del inicio de la búsqueda de un candidato, es necesario formular los requisitos de calificación para el puesto con la mayor precisión posible. Conociendo las características de calificación, es posible determinar qué cualidades debe poseer este o aquel empleado.

Los requisitos de calificación se basan principalmente en la funcionalidad del puesto, pero incluso el cumplimiento total en algunos casos no es suficiente: para trabajar con éxito en una empresa en particular, un profesional debe compartir los valores de la cultura corporativa, la ideología de gestión . El hecho de que un candidato pueda convertirse en un empleado exitoso depende en gran medida de cómo sus cualidades personales estén en consonancia con las características del equipo.

Evaluación de la contratación

En este sentido, intentaremos hacer una mirada crítica a un procedimiento típico de evaluación de personal con fines de selección. Como regla general, la evaluación del personal se realiza en etapas:

1. Educación, experiencia laboral: análisis de currículum, entrevistas, verificación de bases de datos. Esta información es más fácil de evaluar porque está documentada.
2. Calificaciones (conocimientos y habilidades reales): entrevistas, asignaciones de prueba, comentarios de un trabajo anterior, pruebas profesionales. Se requieren métodos especiales para evaluar estos datos.
3. Cualidades profesionalmente importantes: el estudio de las características personales. Este es el tipo de evaluación más complejo, ya que para obtener resultados confiables, es necesario utilizar tecnologías especiales que permitan identificar relaciones estables entre el nivel de desarrollo de las cualidades profesionalmente importantes de un empleado y el éxito en un puesto en particular.

La experiencia de nuestro trabajo muestra que es mucho más eficiente evaluar el cumplimiento del candidato con los requisitos de calificación del personal por niveles y en una secuencia determinada:

• Nivel I : cumplimiento de las cualidades del empleado con los requisitos de la organización;
• Nivel II : cumplimiento de las cualidades del empleado con los requisitos del grupo (nivel de gestión, unidad estructural, grupo de proyecto);
• Nivel III : cumplimiento de las cualidades del empleado con los requisitos del puesto.

Los requisitos de calificación tradicionales ahora se evalúan en último lugar (en el Nivel III), y la decisión de aceptar o no a un candidato para el empleo se toma en función de los resultados de la evaluación en los niveles superiores.

Con este enfoque, cambia el algoritmo para tomar una decisión sobre el cumplimiento de los requisitos de calificación por parte del empleado y, en consecuencia, sobre su alta en el estado o despido.

Niveles de evaluación en la contratación

Nivel I – evaluación de la conformidad de un empleado de la organización. En este nivel se analizan las orientaciones valorativas de una persona. Este es un aspecto muy importante: si una persona puede realizar sus expectativas de valor dentro de la organización, se asociará con la empresa, asociará sus objetivos a largo plazo con ella, lo que significa que será leal. Tradicionalmente, las preferencias de valor de una persona se revelan durante una entrevista; a veces, al mismo tiempo, se le informa sobre la historia de la organización, sus planes y perspectivas. Nuestras observaciones muestran que esto no es suficiente.

Para obtener datos más objetivos, es necesario realizar un análisis paramétrico de las preferencias de valor . En particular, es importante conocer el grado de satisfacción:

• Lugar de trabajo anterior.
• Condiciones de trabajo en una producción particular (sección, departamento), así como condiciones de vida.
• El nivel de recompensa material.
• Relaciones dentro del equipo de producción.

Esta información ayuda a identificar las expectativas de una persona con respecto a un nuevo lugar de trabajo y un equipo, lo cual es importante para organizar un proceso de adaptación eficaz (tanto al puesto como a la empresa en su conjunto).

Además, en la primera etapa es necesario determinar el nivel de autoestima del individuo. Estos datos son necesarios para predecir la probabilidad de conflictos y la compatibilidad psicológica (que es especialmente importante al reclutar grupos de trabajo o al seleccionar un nuevo líder en un equipo existente).

Se recomienda evaluar el éxito de la adaptación del empleado al puesto ya la organización en dinámica – varias veces durante el período de prueba. Si un empleado no pudiera “encajar” en las nuevas condiciones, aceptar las reglas corporativas (lo que se manifiesta en un bajo nivel de satisfacción), dejará la organización con un grado de probabilidad bastante alto. En tal situación, una persona tiende a verlo como un refugio temporal o «trampolín» para mudarse a otra empresa.

Es extremadamente difícil identificar “manualmente” una discrepancia a un nivel profundo de valores y expectativas, ya que a nivel de comportamiento, los nuevos empleados intentan demostrar un alto nivel de satisfacción (para cumplir con las expectativas de la gerencia). Para tal análisis, es necesario realizar estudios paramétricos utilizando herramientas de diagnóstico de alta precisión.

Al identificar la coincidencia/no coincidencia de valores, los gerentes podrán tomar decisiones más informadas en la selección de personal incluso en la etapa de ingreso de un empleado a la organización, y así prevenir las consecuencias negativas de posibles errores (especialmente remotos). unos).

Nivel II – análisis del nivel general de recursos profesionales y personales por puestos y niveles de gestión.

Un recurso profesional y personal (PHR) incluye todo el complejo de capacidades de una persona, así como el potencial para su desarrollo profesional y personal. Obviamente, las organizaciones están interesadas en atraer a los mejores empleados con un recurso profesional y personal medio y alto, pero esto está lejos de ser siempre posible para la gestión.

El análisis paramétrico nos permite evaluar el nivel de recursos profesionales y personales típicos de los empleados de ciertos puestos, así como comparar los requisitos del nivel de gestión y la funcionalidad de un puesto en particular con los indicadores del PCR de candidatos individuales.

Por ejemplo, un análisis de los requisitos para el puesto de jefe de contabilidad en dos empresas diferentes mostró:

Opción 1. El empleado que ocupa este puesto tiene un impacto real en la política financiera de la empresa. El PHR para el perfil de este puesto corresponde al nivel de gestión del «director superior»: la iniciativa, la capacidad de resolver problemas complejos y pensar estratégicamente son importantes para él.

Opción 2. La tarea principal del empleado es mantener registros contables y fiscales. El PHR para el perfil de este puesto corresponde al nivel de mando «mando medio», para él es importante la disciplina de alto rendimiento.

A pesar del mismo título de trabajo, los requisitos corporativos para los recursos profesionales y personales de los empleados difieren significativamente (esto puede reflejar las características específicas de una empresa o región en particular).

Hemos identificado los siguientes requisitos para los indicadores PCR de aquellos empleados que ocupan cargos en los distintos niveles de gestión:

1. El nivel de requisitos de PCR para puestos de alta dirección es muy alto. Se espera que los gerentes:

• Habilidades profesionales.
• Alto rendimiento general: puede realizar sin interrupciones una cierta cantidad de trabajo en un momento dado (incluida la planificación, organización y finalización correctas del trabajo).
• Características psicofisiológicas que le permiten hacer frente al estrés, mayor estrés emocional e intelectual.
• Habilidades de comunicación.
• Cualidades de liderazgo: la capacidad de motivar e influir en las personas.

2. Los requisitos para el nivel de PCR para puestos gerenciales medios e inferiores son menos altos: se permite un nivel promedio e incluso reducido de indicadores.

A menudo, debido a las condiciones objetivas asociadas a las actividades de producción, se involucran en el trabajo candidatos con un PLR reducido, y esta circunstancia no se tiene en cuenta al evaluar la eficacia de sus actividades. En este caso, las personas deben lograr resultados aceptables mediante esfuerzos adicionales: exceso de trabajo y aumento del estrés, lo que conduce al agotamiento de la fuerza física y psicológica, una disminución de la productividad laboral y un aumento de la morbilidad. Si para determinados puestos, niveles de gestión o para la empresa en su conjunto, se atraen principalmente candidatos con un nivel reducido de PHR, entonces la eficacia de sus actividades (así como la eficacia del trabajo de los departamentos y de toda la empresa) se verá afectada. disminuir con el tiempo.

El análisis paramétrico objetivo del nivel de PLR ​​(tanto de los empleados individuales como de la empresa en su conjunto) le permite tomar decisiones oportunas para corregir la situación:

1. introducir nuevos equipos y tecnologías para compensar el nivel reducido de PHR de los trabajadores;
2. cambiar la estructura del HLR (departamentos individuales o la empresa en su conjunto) cambiando la política de reclutamiento: atracción de nuevos empleados con HLR medio y alto y asistencia oportuna a los empleados cuyo recurso está próximo a agotarse (transferencias de personal, cambio de horario de trabajo, readiestramiento y readiestramiento, programas especiales de despidos, etc.).

Un análisis del nivel real de PCR del personal de la empresa permite a la gerencia obtener una evaluación objetiva de la calidad de los recursos humanos (capital humano) y luego desarrollar una estrategia efectiva para apoyar la competitividad de los productos:

• desarrollar una política para compensar los bajos niveles de trabajadores LHP;
• predecir la dinámica de desempeño para puestos individuales o niveles de gestión;
• desarrollar medidas para aumentar la productividad laboral y el rendimiento de los empleados individuales, los departamentos y la organización en su conjunto.

Nivel III: análisis del cumplimiento paramétrico de las cualidades de un empleado en particular con los requisitos del puesto en términos del nivel de cualidades profesionalmente importantes (PVC), así como conocimientos, habilidades y capacidades (KAS).

El análisis paramétrico del cumplimiento de las cualidades profesionalmente importantes de los empleados con los requisitos de los puestos les permite moverlos deliberadamente a otros puestos dentro de la empresa, realizar una capacitación específica y formar una reserva para el desarrollo de la organización.

Existe la opinión entre los gerentes de que un empleado con un alto nivel de recursos profesionales y personales no puede sino corresponder al puesto. Al mismo tiempo, los resultados de nuestra investigación muestran que tales casos no son infrecuentes.

Por ejemplo, una persona recibió una educación en una universidad técnica, no por vocación, sino porque sus padres así lo quisieron o las circunstancias de la vida se dieron así. Como resultado, se convirtió en un ingeniero mediocre, incapaz de realizar sus habilidades y talentos en alguna otra área. (Sin embargo, como regla, los empleados con un alto nivel de LHR buscan un cambio de profesión cuando sienten que no pueden realizarse en la vida).

El análisis de la correspondencia de las cualidades profesionalmente importantes, así como de los conocimientos, habilidades y capacidades a los requerimientos del puesto, permite predecir el éxito del empleado en su actividad profesional, en su puesto (área funcional de responsabilidad) o en un cierto nivel de gestión.

A primera vista, el algoritmo de trabajo propuesto parece bastante complicado, ya que requiere investigación, análisis paramétrico de los datos obtenidos y un seguimiento constante de los parámetros clave de la evaluación.

Para resolver con éxito nuevos problemas complejos en el campo de la gestión de personal, los especialistas deben dominar un enfoque sistemático, aprender a utilizar métodos más complejos para evaluar a los empleados, tecnologías modernas para el análisis paramétrico y la previsión.

Para resolver problemas de este nivel de complejidad, utilizamos los sistemas expertos basados ​​en casos «Servicio de personal» y «Consultoría de personal» (desarrollador – NPO «Etalon»). Estos son sistemas de software que permiten no solo acumular información en la base de conocimiento, sino también llevar a cabo su procesamiento lógico, dando como resultado nuevos conocimientos.

El núcleo del sistema experto es la totalidad del conocimiento de los expertos, profesionales de alto nivel en el campo de la gestión de personal y la gestión de registros de personal, obtenidos mediante métodos de ingeniería del conocimiento. Habiendo descrito la experiencia de los expertos, el ingeniero del conocimiento identifica en ella los conceptos clave, relaciones y características necesarias para describir el proceso de resolución de un problema profesional, estructura estos conocimientos y elige una forma de representarlos (modelo) para el posterior llenado del núcleo del sistema.

La base de conocimiento del sistema experto incluye:

• un conjunto de reglas empíricas (experimentales) para la verdad de las declaraciones (conclusiones) de expertos sobre este tema;
• un conjunto de datos empíricos y descripciones de problemas, así como opciones para su resolución.

Además, los resultados de las encuestas de empleados individuales (tradicionales, obtenidos a través de pruebas y difíciles de formalizar, por ejemplo, inclinaciones criminales identificadas) y estructuras organizativas de organizaciones exitosas se ingresan en la base de conocimientos. Estos datos se denominan precedentes del sistema experto . Los mejores sistemas expertos contienen los resultados de encuestas a cientos de miles de empleados y varios cientos de estructuras de organizaciones reales.

Para trabajar con la base de datos se utilizan algoritmos de procesamiento, constantes, modelos matemáticos, etc.. Uno de los modelos de representación del conocimiento más comunes es el llamado modelo de producción : el conocimiento se representa en forma de reglas (enunciados, sentencias) formuladas sobre la base del conocimiento experto, en la forma: IF (condición), THEN (acción), ELSE (acción).

El uso de sistemas expertos facilita a los especialistas en RRHH el acceso a la experiencia y conocimiento de los mejores profesionales, mejora la calidad de sus decisiones en el ámbito de la orientación y selección de carrera, contratación y reducción, certificación y evaluación de la idoneidad profesional de los empleados, y la formación de una reserva. Además, los complejos ayudan a predecir manifestaciones negativas en el comportamiento de los empleados (incluidas las inclinaciones delictivas), características de comportamiento en una situación de conflicto e identificar conflictos ocultos.

La tarea del sistema experto es emitir recomendaciones y tomar decisiones , y para lograr cada nueva decisión construye su propio árbol de conclusiones. Comparando varios procesos multidimensionales, muchos factores interrelacionados, el sistema experto le permite:

• Optimizar la estructura de la organización.
• Sobre la base de un análisis multidimensional de las tendencias positivas y/o negativas en los departamentos individuales y la empresa en su conjunto, determine las tendencias en el desarrollo de la organización, desde el estado actual de las cosas ( modo hoy ) hasta el futuro ( modo mañana ) con un retraso de aproximadamente un año.
• Llevar a cabo estudios internos de evaluación comparativa: comparar varias unidades similares (sucursales u organizaciones en la estructura de cartera) entre sí para identificar las razones del éxito de algunas y el retraso de otras
• Generar una lista de competencias (usando varias tecnologías, dependiendo del modelo de competencias), crear escalas de competencias con parámetros añadidos por el usuario, evaluar competencias del personal, etc.
• Seleccionar un nuevo líder («probar» líderes potenciales para el equipo), analizar la relación «líder-equipo», identificar cuellos de botella e inconsistencias cargadas de conflictos.
• Construir una imagen de la alta dirección óptima (deseada), identificar la discrepancia entre el equipo directivo y las expectativas del equipo, analizar la opinión pública, etc.
• Buscar la solución menos costosa posible.

El jefe de la empresa o un especialista en personal puede trabajar con la interfaz de usuario del sistema experto directamente, sin la ayuda de un programador, lo que garantiza la confidencialidad de la información.

Usando un sistema experto basado en casos para una empresa / industria en particular, se desarrolla un modelo de desempeño basado en casos que refleja la dependencia de la productividad laboral en las competencias y la motivación de los empleados. Con base en este modelo, se desarrollan programas específicos de capacitación, desarrollo y rotación del personal.

Los sistemas expertos precedentes le permiten comparar las cualidades personales, profesionales y psicofisiológicas de un candidato con parámetros similares de los mejores especialistas. Basado en encuestas informáticas de sus empleados, el usuario puede construir perfiles de puestos específicos, agregar sus propios precedentes (resultados de encuestas). Además, los sistemas informáticos ayudan a crear automáticamente modelos de situaciones complejas, predecir las consecuencias a largo plazo de las decisiones de personal (designaciones, reubicaciones, cambios en la composición de los grupos de trabajo, etc.) y también elegir las mejores opciones.

Al resolver problemas, un sistema experto modela el curso del razonamiento de una persona (experto), pero dado que la experiencia de varios miles de expertos se combina en la base de conocimientos, el sistema puede hacer frente a tareas más allá de la fuerza de un individuo (incluso las mejores). ) especialista.